segunda-feira, 28 de dezembro de 2009

Dicas Para o Visto Americano

Um pouquinho antes de começar o Natal, eu estive no Consulado Americano para fazer a famosa e temida entrevista para tirar o “VISTO AMERICANO”, pessoal, colocaram tanto medo que estava cheio de receios.

Mas cabem algumas dicas, o preparativo é fundamental, levei comigo diversos documentos (Declaração de IR, Comprovante de Residência, Comprovante de Vínculo Empregatício, Holerite, Extrato do Banco de 3 meses, carta do motivo da viagem, carta daqui e de lá). Pequei pelo excesso de documentação.

Cheguei lá ás 5:20 da manhã, não tinha estacionamento aberto, mas tinha um senhor que tem uma rua que fica ao lado do consulado, e é uma rua sem saída. O senhor é bacana e achei confiável. Ele cobra R$ 10 (sem limite de tempo). E é confiável mesmo!...rs...rs.. Os outros estacionamentos cobram por hora. Mas ficam bem de frente com a portaria. Eu achei vantajoso estacionar ao lado. Mas não é estacionamento.

Bom fui para a portaria do consulado e já havia 12 pessoas na minha frente, isto já era 5:30 da manhã. Conversei com a outra companheira da fila para passar a hora. Quando olhei para trás da fila, já havia mais de 100 pessoas ás 06:30. Por isto, vale a pena chegar cedo. Acredito que das 5hrs ás 06hrs seja uma boa hora. Vale uma dica, aquele agendamento que você faz através do site, não funciona! É por ordem de chegada.

Quando foi umas 06:40 abriram os portões, a primeira coisa que você precisa ter em mão é a confirmação do agendamento que tem um código barras, caso você não o leve, o passaporte funciona também.

Depois somos recebidos por um pessoal que tem o atendimento muito ruim, inclusive muito ríspido, pois eles pegam uma lumicolor riscam todo o documento DS156 e 157 (que vc guardou com tanto carinho) e não dão muitas informações, falam: Faltam informações! e vão embora... Você fica com aquela cara (???????), olhei para o documento e fui deduzindo o que ela riscou. Bom o vuko, vuko é rápido.... Assim que riscam o seu documento, você passa por um detector de metais e seu material é scaneado em um Raio X. Outra dica, não leve contigo celular, máquinas digitais, pager, outras coisa, que não pode entrar. No meu caso, eu não pude entrar com a chave do meu carro, mas tem um esquema legal na portaria que é uma caixa com porta coisas, você pega uma senha e deixa o seu objeto, é igual ao supermercado. O pessoal da portaria toma conta, e não paga nada.

Bom de posse dos documentos, tive uma surpresa, não tinha caneta para preencher os risca, risca da lumicolor...rs..rs.. Tive que correr atrás de uma caneta, pois meus pertences haviam ficado na portaria...rs..rs.. Achei uma mulher muito solidária que me emprestou uma caneta para preencher o DS 156/157. Por isto, outra dica, leve uma caneta no bolso. Caso falte algo no seu documento é só preencher.

No consulado não tem caneta.No consulado é tudo muito bem ilustrado, com faixas orientativas e muito organizado. Você acompanha está faixa e logo dá de encontro com uma recepcionista que dá uma olhada nos documentos e pergunta o motivo da viagem. Você pega uma senha e aguarda o atendimento de uma outra pessoa, que verifica todos os documentos necessários e os comprovantes de pagamento das taxas. O passaporte e os formulários ficam com esta pessoa.

Em seguida você tem que aguardar a sua chamada através da senha, tudo tranqüilo e você aguarda sentado, eles vão scanear as suas digitais, tem várias placas explicativas de como proceder neste momento.

Scaneado as digitais é só aguardar para a famosa entrevista, no meu caso fui o 10º chamado. Tem várias cabines de entrevista. O entrevistador tinha um sotaque muito forte e não conseguia entender. Pedi para que ele falasse em Inglês comigo. Ai sim entendi...rs..rs.. As perguntas foram simples, qual o motivo da sua viagem? Qual a empresa que você trabalha? Qual a sua renda? Quanto tempo você trabalha nesta empresa? Perguntei se ele gostaria de ver os meus comprovantes, ele disse que não havia necessidade. Ele me pediu que passasse no banco e pagasse a taxa de visto de negócios. Ao lado destas cabines tem uma caixa do citibank que recebe as taxas, no meu caso, visto de negócios (U$S 60,00).

Paguei e voltei ao entrevistador, ele me entregou um ticket para entregar na postagem, você segue outra faixa e vai até a portaria novamente. Você pega seus pertences e passa pela agencia dos correios logo na entrada do consulado. Você paga a taxa, no meu caso R$ 20,50 (Interior) e é encaminhado o passaporte para o endereço de sua preferência. Atenção você mesmo preenche os dados. Vai precisar novamente da caneta...rs..rs...

Enfim, todo o processo finalizou as 08:05.

Tudo muito tranquilo e muito educado. Tirando a menina do lumicolor...rs..rs...No local é disponibilizado banheiros e lanchonetes para maior comodidade. Tem um caixa eletrônico do 24 horas. A maior dica que possa dar é que cheguem cedo. Acredito que muitas pessoas saíram tarde de lá.

Um abraço,

segunda-feira, 21 de dezembro de 2009

Final de Semestre

Pessoal, tenho que pedir desculpas. No ultimo dia 11 de Dezembro, tive um problema e não pude estar presente na aula com a Turma do 3º Semestre. Por isto, informo que os campeões da rodada 2009, serão premiados no inicio das aulas no 4º Semestre. Assim, já entramos o ano de 2010 com o “pé direito”. A grade das aulas não foram montadas, mas o inicio das aulas será no dia 18 de Janeiro.

A turma do 4º Ano, eu fui à confraternização para entregar os prêmios, mas acontece que as 10:30, já tinha ido quase todo mundo embora...rs..rs... Ai é difícil! Os prêmios das empresas nós vamos fazer na formatura, antes da abertura as 19:20, seremos apenas nós! Já estou com resultados... E foi hiper apertado o resultado...rs..rs..

Pessoal, conforme disse pessoalmente, estou muito orgulhoso de todo o nosso trabalho em 2009, pessoas vem, pessoas vão! Vou sentir saudades da turma do 4º Semestre.
Que Deus ilumine o caminho de vocês, sejam profissionais éticos, conscientes e responsáveis. Lembrem-se: Pensem grande, comecem pequenos, mas cresçam rápido!

Um abraço carinhoso, e wacháchá!

quarta-feira, 25 de novembro de 2009

Fórum SESI / CIESP de Sustentabilidade


Saudações!

Acontece no dia 03 de Dezembro o “Fórum SESI/CIESP de Sustentabilidade”

Neste fórum serão discutidos dois importantes temas para a gestão sustentável: Programa de Apoio ao Incentivo Fiscal e Produção Mais Limpa e Processos Industriais.

As apresentações pelas empresas locais e os debates entre palestrantes e público terão como objetivo gerar idéias, propostas e solução que agreguem valor à sustentabilidade dos negócios.

Anote ai:

03 de Dezembro de 2009, das 8h30 às 12h30.
Local Teatro Sesi – Armando Pannunzio
Rua Gustavo Teixeira, s/n – Bairro Mangal – Sorocaba

Inscrições e informações pelo site:
http://www.sesisp.org.br/sustentabilidade/

Fica esperto, as inscrições são gratuitas e acabam rapidinho.

Vou estar palestrando lá também, por isto, será uma honra receber vocês lá!

Um abraço,

terça-feira, 24 de novembro de 2009

Estrutura de Materiais ou Bill Of Material (BOM)


Importância da BOM


O BOM (Bill Of Material), ou estrutura de produto é uma das informações fundamentais da manufatura, pois nela registram-se as informações de produtos utilizadas por todos os setores e processos envolvidos com a manufatura do produto.


Seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à qualidade das informações que eles manipulam, a maioria das empresas não garante que suas informações fundamentais sejam completas e precisas. As informações fundamentais muitas vezes não são estruturadas e gerenciadas de acordo com o tipo de negócio e produto.


A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da expressão “garbage in, garbage out”, ou seja, se os processos da empresa estão manipulando informações sem qualidade, consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão comprometidos.

O BOM é também um elemento que gera integração uma vez que suas informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa. Logo, a forma como é gerenciada, controlada e estruturada pode diretamente influenciar o sucesso da empresa. Uma empresa almeja ser de classe mundial deve possuir BOMs sólidas, representando os processos e produtos, em sintonia com as estratégias do negócio.

É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das informações.
Apesar da sua importância, GARWOOD (1995) afirma que a BOM tem sido o “calcanhar de Aquiles” da maioria das empresas de manufatura, as quais sempre esbarram nas seguintes questões: o meu produto tem diversos opcionais e alternativas, como conviver com o grande número de estruturas de produto necessárias?


Como a estrutura de produto pode refletir diferentes estratégias de estoque? Como conviver com mais de uma estrutura de produto? Quem é o “dono” da estrutura de produto? Como simplificar a estrutura de produto? Como aumentar a precisão das informações?

Definição
Segundo definiu a AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY (APICS), em 1992, a estrutura de produto (BOM - bill of material) é uma lista de todas as submontagens, componentes intermediários, matérias-primas e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou montagem de um produto, mostrando as relações de precedência e quantidade de cada item necessário.

CLEMENT et al. (1992) acrescentam que, além desses objetos, a BOM também pode conter outros, tais como, instruções de trabalho ou ferramentas requeridas para suportar o processo de manufatura. Através da BOM é estabelecida uma relação pai/filho entre um item e seus componentes diretos.

Tipos de BOM e seus elementos

BOM simples / padrão (flattened / standard BOM)

A BOM mais simples possível é a de dois níveis, um com as matérias-primas e itens comprados, e outro com o produto final. A única razão para a criação de mais níveis são as necessidades do planejamento e controle da produção (PCP), como por exemplo a criação de submontagens ou itens intermediários que precisam ser estocados (GARWOOD, 1995). Uma BOM de vários níveis é a estrutura mais conhecida, também, chamada de BOM padrão.

Item fantasma e pseudo item e (phantoms and pseudo items)
Itens fantasmas são aqueles produzidos no processo de manufatura, possuindo “pais” definidos, porém não são tipicamente estocados. Apesar de existirem fisicamente, são rapidamente consumidos como componentes do item de nível imediatamente superior na BOM.
Um pseudo item é um coleção artificial de componentes que são agrupados para propósitos de planejamento. Ao contrário dos itens fantasmas, entretanto, os componentes do pseudo item não podem ser manufaturados juntos para produzir um item pai que exista fisicamente. Por essa razão os pseudo itens nunca possuem inventário.

BOM Molular e de Planejamento (modular and planning BOM)
A modularidade é a capacidade de se construir um produto ou processo complexo a partir de subsistemas menores (chamados módulos), os quais podem ser projetados independentemente e ainda assim funcionar juntos como um todo.

Se um produto possui muitas opções de escolha de itens, o número de combinações possíveis torna-se muito grande, dificultando a previsão de vendas e o planejamento mestre de produção de cada item final. Além disso, se for mantida uma BOM para cada configuração diferente do produto, o espaço requerido pode ser muito grande, envolvendo altos custos de armazenagem e manutenção.

A solução para este problema é a utilização da BOM modular. Ao invés de se manter uma BOM para cada produto final possível dentro de uma família, são identificadas as opções para cada um dos seus componentes, as quais são organizadas em módulos. Essa análise deve ocorrer no nível de menor variação na configuração, reduzindo assim o número de itens manipulados na previsão de vendas e no planejamento mestre de produção.


O BOM utilizada neste caso é considerada a BOM de planejamento, onde definem-se porcentagens de cada

item de menor variação de configuração.

Outra razão para utilizar a BOM modular acontece nos casos em que o lead time de manufatura é maior do que o lead time de entrega aceito pelo consumidor. Nesses casos, a modularização pode suportar a implantação da estratégia de estoque assemble-to-order, reduzindo o tempo entre a entrada do pedido do cliente e a entrega. A previsão de vendas é feita no nível dos módulos, os quais são fabricados e estocados. Quando ocorre um pedido do cliente, a configuração desejada é produzida utilizando-se os módulos previamente preparados.

BOM genérica (generic BOM)
A estrutura de produto genérica é uma aplicação do conceito de BOM modular para as atividades de vendas técnicas e controle de configurações, assim como a BOM de planejamento é uma aplicação para previsão de vendas e planejamento mestre da produção.

Aplicações para a configuração de produtos são uma extensão natural do conceito de BOM modular. Ao invés de módulos predefinidos, com os usados na BOM modular, o configurador pode utilizar algoritmos, regras e condicionais para selecionar e calcular os componentes de um produto e seus requisitos de manufatura.
Segundo VAN VEEN & WORTMANN (1987), assim como uma BOM específica descreve exatamente um produto, a BOM genérica descreve uma variedade de produtos (conceito de BOM modular). A BOM genérica não pode ser utilizada diretamente para propósitos de planejamento e manufatura. Ela é apenas um frame para a criação de BOMs específicas no momento necessário, geralmente durante a entrada do pedido do cliente.
BOM de manufatura (Manufacturing BOM)

BOM de manufatura representa a integração lógica da estrutura de produto e do plano de processo. A seqüência de operações é especificada e a cada operação são associados os itens necessários da BOM. A BOM de manufatura é usada como um guia para fabricação e montagem de um produto, sendo que seus níveis refletem o fluxo de produção e pontos de estoque.

Estrutura de Produto para Informação (Information Bill of Material)

As estruturas de produto para informação são relatórios padrões gerados pelos sistemas de informação para suportar análises diversas sobre a BOM e seus itens. Segundo GUESS (1985) e SCHLUSSEL (1995), os principais formatos de BOM para informação são:
Estrutura de produto “indentada” (indented bill of material): é uma representação alternativa à estrutura gráfica, sendo mais fácil de ser gerada pelos sistemas computacionais. Os níveis mais altos da BOM são colocados na extrema esquerda da margem e seus componentes são colocados sucessivamente para a direita à medida que se vai descendo ao longo dos níveis. Se um componente é utilizado em dois ou mais itens, ele aparecerá abaixo de cada um de seus itens pais.

Estrutura de produto de onde é usado (where-used bill of material): pode ser no formato de nível simples ou multinível. No primeiro tipo são mostrados todos os itens pai nos quais o componente é usado diretamente. No segundo tipo são mostrados todos os itens pai nos quais o componente é usado direta ou indiretamente, isto é, até o produto final, através de uma técnica chamada implosão

Estrutura de produto custeada (costed bill of material): é uma extensão do formato “indentado” no qual o custo de cada item é mostrado numa coluna à direita da descrição.
Estrutura de produto matriz (matrix bill of material): é um gráfico utilizado para identificar os componentes comuns dentro de uma família de produtos ou famílias similares.

Estrutura de produto resumida (summarized bill of material): uma forma de BOM de um nível na qual são listados todos os componentes necessários para a produção do item com suas quantidades. Difere do BOM “indentada” porque não são mostrados os níveis de montagem e os componentes aparecem apenas uma vez com a quantidade total necessária.

Variações da BOM e BOM única
Como os diferentes usuários da BOM possuem diferentes necessidades, tornou-se uma prática comum que cada um deles estrutura-se a sua própria BOM de acordo com essas necessidades individuais.

Os exemplos mais comuns de BOM departamental são a BOM criada pela engenharia (E_BOM - Engineering Bill of Material), e a BOM utilizada pelo PCP e pela manufatura (P_BOM - Production Bill of Material ou M_BOM - Manufacturing Bill of Material). A E_BOM, também chamada estrutura de desenho, representa os sistemas funcionais do produto. Já a P_BOM é elaborada a partir da E_BOM, e reflete a transformação da matéria prima e a montagem dos subconjuntos através do processo produtivo.

Essa abordagem implica, entretanto, na redundância de informações, e consequentemente no risco de inconsistência, bem como no aumento do esforço e do tempo de resposta das manutenções (GARWOOD, 1995).

Devido aos problemas apresentados, diversos autores, como CLEMENT et al. (1992), GARWOOD (1995) e WASSWEILER (1996), consideram que toda empresa deve perseguir o objetivo de ter uma estrutura de produto única que forneça múltiplas visões para suportar as necessidades de todos os usuários. Objetivo esse que é totalmente compatível com o estágio atual de desenvolvimento da tecnologia de informação. GARWOOD (1995) observa que apesar do PCP ser o maior usuário da BOM e o que exige maior precisão das suas informações, ele não é o seu “dono”. Segundo WASSWEILER (1996), nesse novo cenário a BOM passa a ser responsabilidade de todos os seus usuários.


quinta-feira, 29 de outubro de 2009


Saudações alunos e amigos!

Esta semana tive que faltar nas minhas aulas, perai que já estou me justificando, o motivo é que fui participar de um Processo de Seleção do IGE (Intercambio de Grupos de Estudos) conhecido mundialmente como GSE - Group Study Exchange.


Para quem não sabe o IGE é um programa de intercâmbio cultural entre países, patrocinado pela Fundação Rotária do Rotary International. Podem participar profissionais, para conhecer as técnicas e metodologias ligadas à sua profissão, assim como a cultura e o dia a dia de povos de outros países.

Durante um período que pode variar entre quatro e seis semanas, um seleto grupo formado por 4 profissionais são colocados em contato com profissionais, empresas, órgãos governamentais e outras entidades do país visitado, enriquecendo e ampliando a visão pessoal e profissional de cada um dos participantes do programa.

A organização da viagem é feita pelos distritos envolvidos e as despesas com o transporte internacional são pagas pela Fundação Rotária do Rotary International.

Para quem quiser saber mais, olha o link:

Este ano, o IGE foi um pouco mais criterioso, os candidatos deveriam ter idade entre 25 e 40 anos, inglês fluente, residir e trabalhar na região e ser profissional estável com, no mínimo, dois anos de experiência na área de Educação Ambiental voltada para a sustentabilidade. Essa exigência foi necessária porque este IGE é vocacional e tem como tema ‘Conscientização Ambiental e Sustentabilidade’. O local visitado deste ano será o Estado de Montana, nos Estados Unidos.

Bom todo processo já passou, sendo escolhidos:

Alexandre Hirayama - Rotary Club de Salto
Helton Lameirão Roncolatto - Rotary Club de Sumaré - Villa Flora
Marcel Secomandi - Rotary Club de Americana-Integração
Sueli Luzia Oliani - Rotary Club de Americana

Suplentes:

1º Suplente: Danilo José Libardi - Rotary Club de Piracicaba - Povoador
2º Suplente: Priscila Graziela Motta Mantelatto - Rotary Club de Piracicaba – Cidade Alta

Vocês perceberam meu nome ali?

Pois é gente, estou dentro! Tenho que dizer que estou muito feliz, pois os candidatos estavam todos em altíssimo nível (profissional e pessoal). E qualquer um que fosse escolhido, o Brasil certamente seria bem representado.
Agora umas das coisas que mais odeio escutar, e escutei, é aquela pessoa dizendo: Nossa! Quanto sorte você tem né? Sorte não teve... Mas competência! Competência gente! Me matei de tanto estudar pra chegar onde cheguei. O mais importante é que não prejudiquei ninguém para estar onde estou, muito pelo contrário, estou onde estou, porque ajudei e continuo a ajudar muitas pessoas. É por isto consegui esta bolsa de estudo.

Quero dizer-lhes que ninguém consegue nada sozinho, Deus coloca em nossas vidas pessoas que são como anjos e certamente lembraremos de seus feitos com muito carinho e reconhecimento, por isto, quero agradecer algumas pessoas que ajudaram nesta conquista.

Marci – Minha patroa, namorada, companheira que sempre apóia minhas iniciativas;

Sheila – Minha irmã, sempre minha incentivadora;

Professora Ana Amélia – Minha madrinha com relação ao programa que passei. Meu sincero obrigado, você colocou fé em mim desde de que você soube do programa;

Professor Baby – Meu padrinho, você é o cara! Sem palavras para expressar quem é este cara.

My English Teacher: André – Por me aturar, e me ajudar nas ultimas semanas;

Presidente Rotary Salto – Sr. Irineu – O meu orientador, nem o conhecia, e me ajudou muito! Certamente nos tornaremos amigos.

Aos membros do Rotary Club Salto que desde do inicio me acolheu e depositaram suas confianças para representar o seu clube.

E a todos que ajudaram e me apoiaram. Obrigado a todos!

A má noticia é que infelizmente terei que me ausentar durante um semestre para me dedicar a preparação da minha ida ao EUA. Espero que o Toninho (meu hiper patrão) me aceite de volta. Pois eu amo dar aulas! Isto me completa... Não quero nem pensar.

Um abraço e wacháchá!

terça-feira, 6 de outubro de 2009

Reportagem sobre a IESA

Saudações alunos!

Galera, é o seguinte, o professor aqui, através da empresa da qual trabalha JCB do Brasil ( http://www.jcb.com/
), coordena um programa de Sustentabilidade chamado JCB Green. São várias iniciativas de responsabilidade social, econômica e de meio ambiente... E o programa se desdobra com programas de destino correto de resíduos industriais, consumo consciente de água e energia, horta, treinamentos e muitas outras coisas. Um dos projetos mais expressivos mantido pelo nosso grupo e um programa de reciclagem de óleo de cozinha para transformar em sabão, chamado IESA (Instituto de Educação Sócio Ambiental). O projeto mantém 12 funcionários, e ajuda diretamente 150 crianças na creche, que são filhos de catadores de material reciclável. As crianças na creche recebem uniforme, comida,educação e principalmente dignidade. O projeto é lindo! O Programa Revista de Sábado da Rede Globo fez uma pequena reportagem, e gostaria de pedir que vocês assistissem e vissem o projeto.

Se possivel, deixe seu comentário, vamos fomentar a idéia!

Um abraço e wacháchá!

terça-feira, 1 de setembro de 2009

Programação das aulas do mês de Setembro:

05/Setembro - 3º Semestre (Controle de Materiais) - Período da manhã

12/Setembro - 4º Semestre (Gestão de Produção) - Período da manhã

19/Setembro - 4º Semestre (Gestão de Produção) - Período da manhã

26/Setembro - 3º Semestre (Controle de Materiais) - Período da manhã

Obs.: Este calendário pode ser alterado conforme necessidade do prof. ou da escola.

quinta-feira, 20 de agosto de 2009

Cálculos de Estoque Mínimo, Máximo e Ponto Ressuprimento

E ai galera!

Estou postando uma novidade e mais uma nova ferramenta de consulta para vocês, tive o trabalhão de montar vídeos aulas para esclarecer como fazer os cálculos de estoque máximo, mínimo e ponto de ressuprimento.

Dá uma olhada, acredito que vai ajudar bastante!


Teoria sobre os cálculos:





Como calcular estoque máximo, mínimo e ponto de ressuprimento:





Um abraço e wacháchá!

sexta-feira, 7 de agosto de 2009

Henry Ford


Introdução:

Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863 — Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo, e a um preço menor. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte americana. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914. Ford via no consumismo uma chave para a paz. Ele não confiava em contadores, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao menos possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia permanentemente

Primeiros Anos
Henry Ford, 1888 nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda próxima a um município rural a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz parte de Dearborn). Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford (1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934).

Henry adquiriu a paixão pela mecânica em sua casa. Seu pai lhe dera um relógio de bolso quando era um adolescente. Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo desmantelado e remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas de vezes.

Sua mãe morreu em 1876, o que veio como um golpe que destruiu o jovem Henry. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de sua mãe, muito pouco permaneceu para mantê-lo na fazenda. Mais tarde ele disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a mãe na fazenda que eu amava".

Em 1879, ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como um aprendiz de operador de máquinas, primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882, ele retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da família e se tornar experiente na operação dos motores a vapor portáteis da Westinghouse. Ele foi posteriormente contratado pela Westinghouse Electric Corporation, companhia que prestava serviços para motores a vapor.

Ford se casou com Clara Ala Bryant (c1865-1950) em 1888, e se sustentava com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um único filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943) e adotaram um da China.
Em 1891, Ford tornou-se um engenheiro, e, após sua promoção ao cargo de Engenheiro Chefe em 1893, ele teve bastante tempo e dinheiro para dedicar atenção às suas experiências pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos culminaram em 1896 com a conclusão de seu próprio veículo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo.




Ford Motor Company

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e US$ 28.000,00 de capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado, Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo uma milha (1,6 km) em 39,4 segundos, estabelecendo um novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por todo o país, tornando a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi um dos primeiros patrocinadores do Indianapolis 500.


Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de U$ 5,00 por dia, o que mais do que duplicou a taxa da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis acabados.

Modelo T

O Ford Model T foi apresentado no dia 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, custando US$ 825,00 (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram no veículo um dispositivo comercial ajudar em seus negócios. As vendas subiram rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913 Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento da produção. Embora seja atribuído a Henry Ford o invento, fontes contemporâneas indicam que o conceito e sua evolução vieram dos funcionários Clarence Avery, Peter E. Martin, Charles E. Sorensen, e C. H. Wills. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000 unidades.


Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto". Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T era disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente defendido por Henry Ford, e a produção continuou até 1927; a produção final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos.



Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se candidatasse ao Senado dos Estados Unidos da América, de Michigan, como um democrata. Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e um forte apoiador da proposta Liga das Nações. Em dezembro de 1918, Henry Ford transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry, entretanto, retinha a autoridade de decisão final e algumas vezes revogou as decisões de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as ações restantes de outros investidores, dando deste modo à família exclusivo domínio sobre a companhia.


Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram a declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de automóveis ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus carros, que comumente incluíam características mecânicas mais modernas e estilos não disponíveis no Model T. A pesar dos estímulos de Edsel, Henry recusava-se firmemente a incorporar novas características no Modelo T ou a criar um plano de crédito para os compradores.


Modelo A e carreira posterior de Ford

Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T finalmente convenceu Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o projeto com um grande número de técnicos especializados no projeto de motor, chassi, mecânica e outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para seu filho. Edsel também conseguiu prevalecer sobre seu pai na oposição inicial deste à inclusão de um sistema de mudança transmissão deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford Model A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido até 1931, com uma produção total de mais de quatro milhões de automóveis. Posteriormente, a empresa adotou um sistema de mudança anual de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos fabricantes de automóveis de hoje. Não antes de 1930 Henry superou sua oposição contra companhias de financiamento. No entanto, após isso, a Universal Credit Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de veículos.
Filosofia de trabalho

Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa de cinco dólares por dia. O programa revolucionário incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salário mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados.

Companhia de Aviões Ford (Ford Airplane Company)

A Ford, assim como outras empresas automotivas, entrou no negócio da aviação durante a Primeira Guerra Mundial. Após a guerra, ele retornou à indústria automobilística até 1925, quando Henry Ford adquiriu a companhia de aviação Stout Metal Airplane Company.
Negócios internacionais

A filosofia de Ford defendia a independência econômica para os Estados Unidos. Sua fábrica em River Rouge tornou-se o maior complexo industrial do mundo, sendo até mesmo capaz de produzir o seu próprio aço. Ford tinha por objetivo produzir um veículo a partir do zero, sem dependência de comércio externo. Ele acreditava na expansão global de sua companhia. Acreditava que o comércio internacional e a cooperação internacional levariam à paz, e usou o processo de linha de montagem e produção do Modelo T para demonstrar isso. Ele abriu as fábricas de montagem Ford no Reino Unido e no Canadá em 1911, e logo se tornou o maior produtor de automóveis nesses países. Em 1912, Ford cooperou com Agnelli da Fiat para lançar as primeiras montadoras de automóveis italianas. As primeiras instalações na Alemanha foram construídas na década de 1920, com o encorajamento de Herbert Hoover e do Departamento de Comércio, que concordava com a teoria de Ford, que afirmava que o comércio era essencial para a paz mundial.
Na década de 1920 Ford também construiu instalações na Austrália, na Índia e na França, e, por volta de 1929, ele teve concessionários de sucesso em seis continentes.
Ford tentou uma plantação comercial de seringueiras para a produção de borracha na Amazônia brasileira chamada de Fordlândia; o que foi uma de suas poucas falhas. Em 1929, Ford aceitou o convite de Stalin para construir um modelo de fábrica (NNAZ, hoje GAZ), em Gorky, uma cidade mais tarde renomeada para Nizhny Novgorod, e enviou engenheiros estadunidences e técnicos para ajudar a instalá-la, incluindo o futuro dirigente de sindicato Walter Reuther.
Por volta de 1932, a Ford fabricava um terço de todos os automóveis do mundo.

A imagem da Ford pasmou os europeus, em especial os alemães, despertando o "medo de alguns, a obsessão de outros, e o fascínio entre todos". Os alemães que discutiam o "Fordismo" frequentemente acreditavam que ele representava algo fundamentalmente norte americano. Eles viram o tamanho, o ritmo, a padronização, e a filosofia da produção demonstrada nos trabalhos de Ford como um serviço nacional — uma "coisa americana" que representava a cultura dos Estados Unidos. Tanto os apoiadores quanto os críticos insistiam que o Fordismo compendiava o desenvolvimento capitalista norte americano, e que a indústria automobilística era a chave para a compreensão das relações econômicas e sociais nos Estados Unidos. Como explicou um alemão, "os automóveis alteraram tão profundamente o modo de vida americano, que hoje dificilmente se pode imaginar alguém sem um carro. É difícil lembrar como era a vida antes de o sr. Ford começar a pregar sua doutrina da salvação" Para muitos alemães, Henry Ford encarnava a essência do americanismo de sucesso
Vejam este vídeo em Inglês sobre a linha de produção de ford!


Um abraço e wacháchá

quarta-feira, 5 de agosto de 2009

Escola Clássica da Administração


A administração é uma arte e uma técnica que remonta aos primórdios da civilização e vai crescendo em escopo e complexidade na medida em que crescem as cidades, se organizam os Governos e surgem as grandes empresas fabris, a partir da 1ª Revolução Industrial.

Tal como o conhecemos hoje, elevado ao status de ciência, a Administração é o resultado da contribuição de inúmeros engenheiros, psicólogos, sociólogos, economistas, matemáticos e estatísticos, contadores, advogados.
A ciência da Administração e a Teoria Geral da Administração representam, hoje, as conquistas de uma longa história, no campo do conhecimento humano que despontou no início do século XX, no quadro da 2ª Revolução Industrial.


A chamada 1ª Revolução Industrial começa, praticamente, com a mecanização da indústria têxtil, na Inglaterra (1769) e ganha um extraordinário vigor e extensão a partir da descoberta da máquina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes terrestres e marítimos, e uma verdadeira “revolução” nas fábricas, substituindo mão-de-obra por máquinas, mas, ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o número das fábricas, assim como a quantidade dos produtos.
Com a 2ª Revolução Industrial, principalmente com o surgimento da energia elétrica e o uso dos combustíveis de petróleo, há um novo surto de progresso, acompanhado da expansão do capitalismo financeiro, que viria permitir a criação e o funcionamento de grandes organizações empresariais.
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No campo específico da administração das empresas, coube a dois engenheiros o lançamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administração, dando origem à chamada Escola Clássica da Administração.
O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), com sua obra “Shop Management” (Gerência de Fábrica), lançada em 1903, que teve uma repercussão enorme nos meios acadêmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento, porém educado na França - foi o também conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho “Administracion Industrielle et Generale”, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestígio extraordinário.

Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teoria Clássica da Administração”.
Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – FREDERICK W.TALYOR

A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicação de métodos científicos (observação, experiência, registro, análise) aos problemas da administração, com vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir mais, a custos mais baixos.

O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os desperdícios nas indústrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formação dos preços dos produtos. Dessa forma, visava-se alcançar maior produtividade e, como menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrência em todos os mercados.


Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importância pela aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas da organização, no sentido de baixo para cima.


Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na fábrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões de execução. Ele treinou os operários, especializou-os de acordos com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de supervisão e direção; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.


Taylor teve muitos seguidores de alto valor, geralmente todos eles engenheiros norte-americanos, entre os quais se destacam: Carl Barth (1860-1939), Henry Gautt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilberth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961), psicóloga.
Em resumo, assim se descreve a contribuição de cada um desses seguidores:


• Henry Gautt trabalhou como auxiliar de Taylor até 1902, quando passou a desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produção. Enquanto Taylor concentrava-se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a preocupar-se mais com os trabalhadores.


• Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as técnicas para medir os tempos e movimentos em que se decompõe cada tarefa.


• Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar a metodologia de aplicação da Administração Científica, com o propósito de torná-la acessível a um número maior de organizações. Algumas de suas propostas o colocam entre os precursores da Administração por Objetivos, como, por exemplo, a ênfase que dá ao desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcançar maior eficiência.


•Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo. Ele foi o idealizador da produção através de linhas de montagem, que permitiu enorme expansão na escala da produção industrial.Os princípios básicos por ele defendidos para alcançar maior eficiência e produtividade foram:

- Intensificação: diminuir o tempo da fabricação e da comercialização
- Economicidade: manter estoques reduzidos de matérias primas
- Produtividade: aumentar a capacidade de produção dos trabalhadores, através da especialização e do trabalho conjugado.

• Lilian Gilbreth, esposa de Frank Gilbreth, foi a precursora da psicologia aplicada ao trabalho. Defendeu que o aumento da produtividade depende, fundamentalmente, da atitude dos empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente físico do local de trabalho. Realizou, também, estudos sobre micromovimentos, concluindo que qualquer tarefa na produção industrial pode ser dividida nos seguintes movimentos básicos: 1) procurar; 2) escolher; 3) pegar; 4) transportar vazio; 5) transportar cheio; 6) pré-posicionar; 7) posicionar; 8) unir; 9) separar; 10) utilizar; 11) soltar a carga; 12) inspecionar; 13) segurar; 14) esperar; 15) repousar e 16) planejar.

A HISTÓRIA E OBRA DE TAYLOR

Frederick Taylor nasceu de uma família “quaker”, de princípios rígidos de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial, na época mais aguda do então denominado “capitalismo selvagem”. Iniciou sua vida como operário, em 1878, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, em 1885.

Naquela época, Taylor a examinar o problema da produção em seus mínimos detalhes. Iniciou suas observações e estudos pelo trabalho do operário, no “chão da fábrica”, tendo posteriormente estendido suas conclusões também aos níveis de administração. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho.

Trabalhando junto aos operários, no nível de execução, Taylor realizou um paciente trabalho da análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Chegou à conclusão de que o operário médio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível. Daí, a idéia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse à máquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estímulo e o interesse ao receber remuneração igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condições para pagar mais ao operário que produzisse mais.

Em seu livro “Gerência de Fábrica”, Taylor expõe as seguintes conclusões:

1) O objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.

2) A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris.

3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

5) Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.
Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2º período de Taylor, este chegou à conclusão de que não basta a racionalização do trabalho operário, mas, que necessariamente, essa racionalização deve abranger toda a empresa, a estruturação geral da empresa.

Assim, em seu livro “Administração Científica”, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho – que chegava a um terço do que seria normal – decorre não apenas do operário, mas, também de um sistema defeituoso de administração, aos métodos ineficientes de organização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. Nesse livro, Taylor enumera as bases da administração científica:

01 – o estudo do tempo e padrões de produção;
02 – a supervisão funcional;
03 – a padronização de ferramentas e instrumentos;
04 – o planejamento de tarefas e cargos;
05 – o princípio da exceção;
06 – a utilização de instrumentos para economizar tempo;
07 – fichas de instrução de serviço;
08 – a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção;
09 – um sistema de classificação dos produtos e dos insumos (matéria prima, etc);
10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho.
Ao abordar a questão dos tempos e movimentos, a idéia de Taylor era a de eliminar os desperdícios do esforço humano, substituindo movimentos inúteis por outros mais eficazes, treinar os operários com vistas á maior especialização, de acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuação. Paralelamente, procurava melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção, permitindo maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção.
Dos seguidores auxiliares de Taylor, destaca-se Frank Gilberth, na área dos estudos sobre tempos e movimentos e sobre a fadiga. Outro importante colaborador foi Harrington Emerson, que não só popularizou a Administração Científica, como desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. É o autor dos “Doze Princípios da Eficiência”.
Ainda dentro da escola Clássica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mecânico, chegando a engenheiro chefe de fábrica. Em 1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis, com sérias dificuldades, mas, em 1913 já fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistência técnica, que revolucionaram a estratégia comercial da época.
Ford estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas.
Através da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série e em massa. Ford adotou três princípios básicos:

- Princípio da intensificação (diminuir o tempo de produção)
- Princípio da economicidade (estoque mínimo e alta velocidade de vendas)
- Princípio da produtividade


TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO - FAYOL

Conforme assinalamos antes, ao lado da Administração Científica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar da Escola Clássica, comandado por Henry Fayol - também engenheiro, nascido na Grécia e educado no França, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos.

Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.
A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/máquina).

A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situação de notável estabilidade.Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.

Sua teoria da Administração está exposta em seu famoso livro “Administração Industrial e Geral”, publicado em 1916 e, basicamente, está contida na proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:

1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.
2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda.
3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.
6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função administrativa que constitui, propriamente, a Administração.
Para deixar claro essa função coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar:
1) Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social.
3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.
São princípios fundamentais de Fayol:

1) divisão de trabalho;
2) autoridade e responsabilidade;
3) disciplina;
4) unidade de comando;
5) unidade de direção;
6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;
7) remuneração justa ao pessoal;
8) centralização;
9) linha de autoridade;
10) ordem;
11) equidade;
12) estabilidade do pessoal;
13) iniciativa e;
14) espírito de equipe.
A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização marca a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol.
Vários seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria da Administração, destacando-se entre eles:
• Luther Gulick: Foi o teórico de posições menos dogmáticas, considerando como elementos fundamentais na caracterização de uma organização a divisão do trabalho e a coordenação. Quanto às funções administrativas, propôs a seguinte divisão:
1) planejamento;
2) organização;
3) administração de pessoal;
4) coordenaçãon
5) informação e orçamento.

• James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenação, principalmente, enfatizando a importância de realizá-la dentro de uma comunhão de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o “princípio escolar”, o qual envolve os conceitos de liderança, delegação e definição funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo.
• Oliver Sheldon: Foi o único autor da Escola Clássica a perceber a responsabilidade social das organizações, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e serviços para o bem estar da população. Propôs a divisão da administração em três níveis: administração que fixa as políticas; gerência que as executa; e organização, que combina os trabalhos individuais e grupais.
• Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, até porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da função administrativa para: investigação, previsão, planejamento, organização, coordenação, comando e controle.
Para Urwick a divisão do trabalho se processa em duas direções: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os níveis de autoridade. Também defendeu o princípio da departamentalização, através da qual se obtém a homogeneidade, ou seja, a integração da função, do processo, da clientela e da localização.
Vê-se, pois, que divisão do trabalho é o elemento comum mais importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administração Científica a divisão do trabalho se processa ao nível do operário, fragmentando as tarefas, na Administração Clássica a preocupação com a divisão se opera ao nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, os departamentos, divisões, seções, unidades.
É isto ai galera, duvida aqui, ou até a próxima aula.
Wacháchá!
Prof.Hira

terça-feira, 4 de agosto de 2009

Saudações aos navegantes!

E com imenso prazer que inauguro meu blog, confesso que eu tinha muita vontade de montar um esquema que pudesse conversar com meus alunos ou amigos para que possamos discutir,sugerir, debater, tirar duvidas etc.... Ou seja, nos COMUNICAR! Como dizia o comunicador Chacrinha: Quem não se comunica, se trumbica!

Meus caros amigos/leitores, tenho que ser direto e franco, NÃO SOU UM BOM ESCRITOR, não sou BONITO, tão pouco INTELIGENTE, mas eu sou bastante comunicativo... Por isto, acho que este meio de comunicação vai dar certo, usem e abusem deste espaço. Estarei usando este espaço para que cada vez mais possamos discutir algumas coisas que podem acrescentar nas minhas aulas.... Como digo: Se tem duvida, fale agora ou.... Pergunte de novo!

Para começar este blog, o ideal lógico é me apresentar:

My name:
Meu nome é Alexandre Hirayama, mas conhecido como Hira.

Formation:
Sou formado em Administração de Empresas, com especialização em Gestão da Produção.

My job:
Trabalho atualmente na Empresa JCB, multinacional de origem Inglesa, seu segmento é o da construção cível, na unidade na qual eu trabalho é produzido Retro-Escavadeiras.
Quem tiver curiosidade é www.jcb.com.
Trabalho com Gestão de Materiais (PCP, Almoxarifado e Produção).
Coordeno também um trabalho muito bacana sobre Sustentabilidade, vou dedicar um espaço só para isto, aguardem.

Minha profissão aprendi numa empresa chamada Novik S/A, onde trabalhei como Guardinha (Office-Boy), na área de Compras. Entrei com 12 anos nesta empresa e sai com 18 anos. Os desafios foram inúmeros dentre as empresas que trabalhei foram Reubly, CCE, Mabe, Midbrook e JCB.
.Trabalho atualmente no ramo de Gestão de Materiais, considero-me um bom conhecedor das metodologias MRP, Just-In-Time, ERP, etc. Conheço muito de Softwares também... Trabalhei na implantação de 4 tipos (Microsiga, Datasul, Star Soft e SAP). Tenho inúmeros cursos e os mais importantes é 6 sigma (Green Belt), Gestão de Processos Industriais, PCP, Gestão de Pessoas, etc.

My Free Time:
Participo atualmente de alguns movimentos, dentre o mais prazeroso o Escoteiro, sou atualmente o Diretor Presidente do Grupo Escoteiro Taperá (www.getapera.com.br), atuo diretamente junto com outros chefes/amigos na gestão deste grupo, que para mim é de grande relevância na minha vida. Atuo a mais de 8 anos no movimento, onde comecei como assistente da seção sênior, auxiliando meu grande amigo/irmão Celso Shigueo (Médico). Que inclusive foi quem me ensinou muito sobre escotismo.

My start to teach:
No inicio de 2008 tive o prazer e a honra de ser convidado pelo meu irmão Antonio Rodrigues (Coordenador da Associação de Educação do Homem de Amanhã - Guardinha) para fazer um teste como professor, que evidentemente foi prontamente aceito por mim. O teste consistia em ministrar uma aula para os professores da escola, eles eram quem dariam a liberação se o professor é bão ou não.O tema do teste era: Just-In-Time... hahahahahaha.... Tirei de letra...rs..rs.. Pensei comigo, que sorte!Este tema eu “Detono”...rs..rs.. Pois eu trabalho com isto há muitos anos. Bom o resultado é que fui convidado pelo Toninho (olha a intimidade) a participar do seleto grupo de mestres da Escola Técnica de Administração da Guardinha. Que para mim já era uma grande honra e uma antiga vontade de lecionar e ensinar um pouco do que conheço.

My first day:
Lembro como se fosse hoje, a minha primeira turma, que gelo na barriga! Meu Deus... 50 alunos olhando para mim... Vcs que me conhecem, pensaram que foi fácil? Não foi, fiquei muito nervoso... Mas acabou rapidinho, pois já vi que a turma era 10! Jovens ávidos pelo aprendizado... Que satisfação! O tema da minha primeira aula foi a Escola Clássica da Administração... Foquei Taylor e Fayol... Muito boa a aula daria uma nota 7 pela aula.

Foram vários momentos inesquecíveis com várias turmas que fiquei responsável, já estou com minha 4º Turma, confesso que adoro todos vocês.

Espero que este espaço seja muito utilizado por todos nós, vamos fazer um teste.

Por isto, sugiram, divulguem e vamos conversar para melhorar este espaço. Pois ele é dedicado a vocês.

Um abraço e Wacháchá

Prof. Hira